Konfliktfreie Veränderungen durch Partizipation

Was sich nicht verändert, stirbt. Doch gerade systematische Veränderungen in einer Organisation stoßen in der Praxis ständig auf hohen Widerstand. Der Schlüssel zu einem harmonischen Change Management ist der Mensch.

Definitionen

Unter Change Management oder Veränderungsmanagement versteht man alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zur umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlichen Veränderung in einer Organisation zum Ziele der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse, Verhaltensweisen.

Die Organisationsentwicklung zielt darauf ab, den dafür nötigen sozialen Wandel in der Organisation umzusetzen.

Kurze Historie des methodischen Change Managements

Die Ursprünge des systematischen Veränderungsmanagements liegen in den in Forschungen zur Organisationsentwicklung, welche durch Fritz Roethlisberger und George Elton Mayo in den 1930er Jahren in den USA betrieben wurden. Damals führten die beiden Wissenschaftler in den Hawthorne-Werken der Western Electrics verschiedene Experimente zur Steigerung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seiner Mitarbeiter durch.

Das später als Hawthorne-Effekt bekannte von ihnen beobachtete Verhalten äußert sich so: Allein durch das Wissen, an einer Studie teilzunehmen und unter Beobachtung zu stehen, ändern Menschen ihr Verhalten. Dies kann dann zu falschen Einschätzungen von Seiten der Studienleitung führen. Die Ergebnisse können also allein durch die Studie selbst verfälscht werden.

Der Human-Relations Ansatz

Dem zugrunde liegen gruppendynamische soziologische Prozesse. Bis dahin wurden aber sämtliche Aspekte der Betriebswirtschaft aus einer ausschließlich technischen Sicht gesehen. Wichtig war also hier die Erkenntnis, dass die menschliche Arbeitsleistung wesentlich von sozialen Faktoren geprägt wird. Also mehr von der subjektiven Arbeitsumgebung als von den objektiven Arbeitsbedingungen.

Der daraus resultierende Human-Relations Ansatz rückt daher die sozialen Beziehungen der Mitarbeiter untereinander und das Verhältnis der Mitarbeiter und Führungskräfte miteinander in das Zentrum.

Das 3-Phasen-Modell des Veränderungsprozesses

Demzufolge wurden die weitern wissenschaftlichen Beschreibungen des Veränderungsmanagements auch von einem Psychologen gemacht.  Kurt Lewin stellte 1947 in einem Artikel ein dreistufiges Modell für soziale Veränderungen einer Gesellschaft vor. Und eine solche Gesellschaft findet sich ja in jedem Betrieb oder in jeder Organisation wieder.

Phase 1: Auflockern

  • Vorbereitung einer Veränderung
  • Pläne werden mitgeteilt, Betroffene einbezogen
  • Zeit, sich auf die Veränderung einzustellen, wird eingeräumt

Phase 2: Hinüberleiten

  • Veränderung wird umgesetzt
  • Die Verantwortlichen begleiten und überwachen den Prozess
  • Die neuen Standards werden trainiert

Phase 3: Verfestigen

  • Umgewöhnung auf neue Standards
  • Überwachung des Prozesses durch die Verantwortlichen, bis sich die neuen Standards automatisch funktionieren

Diese drei Phasen werden auch sehr oft nach dem englischen Original unfreezing, moving und refreezing benannt. Erst wird ein verankertes Verhalten „aufgetaut“, danach ein neues Verhalten „bewegt“ (oder eingeführt) und dieses dann wieder „eingefroren“.

Diese drei Phasen werden noch um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitert. Diese werden innerhalb jeder der drei Phasen angewandt.

  • Handeln
    • Alle auf ein bestimmtes Ziel ausgelegte Handlungen, wie z. B.: die Durchführung eines Projektes.
  • Beobachten
    • Die Handlungen werden genau beobachtet, mit dem Ziel, sie zu optimieren.
  • Reflektieren
    • Die Beobachtungen werden überprüft und mit Blick auf das zu erreichende Ziel ausgewertet.
Die drei Phasen des Veränderungsprozesses nach Lewin. Zu jeder Phase gehören auch die Reflexionsstufen Handeln, Beobachten und Reflektieren.

Ein anderes populäres Modell nach John Paul Kotter sieht sogar acht Phasen beim Veränderungsmanagement vor. Jedoch lassen sich diese Schritte auch in das 3-Phasen-Modell integrieren.

  1. Vermittlung der Bedeutung und Gefühl
  2. Aufbau eines Führungsbündnisses
  3. Entwicklung einer Vision und Strategie
  4. Information und Kommunikation der Vision
  5. Identifizierung und Entfernung aller Hindernisse
  6. Herausstellung der (kurzfristigen) Erfolge
  7. Veränderungen weiter vorantreiben
  8. Verfestigung der Veränderungen in der Unternehmenskultur

Change Agents und die Begleitung von Veränderungen

Die Verantwortlichen für die Umsetzung der Veränderungen sind kompetent in betriebswirtschaftlichen und sozialen Themen, wie etwa Projekt- und Konfliktmanagement. Zudem müssen sie auch das Vertrauen sowie die Rückendeckung der Unternehmensführung besitzen.

Meist werden gerne externer Berater für solche Projekte in Anspruch genommen. Dabei liegen die Vorteile auf der Hand: Externe Berater bringen, neben nachgewiesenen Kompetenzen und Erfahrungen, den „Blick von außen“ mit. Denn sie sind nicht in die alltäglichen Handlungsmuster eingebunden, die oftmals auch stark von den eigentlichen Organisationsabläufen abweichen. Daher sind sie hervorragend in der Lage, einen bestehenden IST-Zustand zu erkennen und zu beschreiben und beim Change Management eine ehrliche Vermittlerrolle zwischen den Bedürfnissen der Leitung und der Mitarbeiter einzunehmen.

Diese Stakeholder (oder Betroffenen) müssen alle in die anstehenden Veränderungen einbezogen werden, damit sie diese nicht als Bedrohung ihrer Gewohnheiten wahrnehmen.

Dies geschieht durch frühzeitige, umfangreiche und angemessene Kommunikation und Information. Außerdem werden alle Parteien an den Veränderungsprozessen beteiligt, damit sie sich selbst als gestaltende Kräfte wiederfinden. Demzufolge sind Informations- und Schulungsmaßnahmen ein äußerst wichtiger Teil des Change Managements.

Zu Hilfe kommen dabei natürlich moderne Kommunikationsmittel, die per Intranet adressiert und personifiziert jeden gewünschten Mitarbeiter erreichen. Eine solches Mitarbeiterportal-Software ist beispielsweise das sycat IMS Portal. Schulungen und Weiterqualifizierungen sind unternehmensweit beispielsweise über eine LMS-Software wie sycat eLU möglich.

Mit einer Qualifikationsmatrix einer Lernmanagement-Software lassen sich nicht nur die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter überblicken. Man kann auch ganz gezielt Unterweisungen und Schulungen, zu beispielsweise geänderten Prozessen oder Organisationsstrukturen, an die entsprechenden Mitarbeiter, Abteilungen oder Teams vermitteln.

Was wird genau mit einer möglichst frühen Einbeziehung aller Stakeholder erreicht? Die Antwort lautet: Sicherheit.

Wie bei einem auswendig gelernten Gedicht bringt nur die nötige Wiederholung die Sicherheit und das Vertrauen für einen Vortrag vor Publikum. Wenn man das auf Veränderungen der Geschäftsprozesse und der Unternehmenskultur bezieht, bedeutet das: Es werden nur informierte und geschulte Mitarbeiter auch das nötige Vertrauen und damit die Bereitschaft für Veränderungen aufbringen.

Der Mensch im Mittelpunkt

Das Abholen und Mitnehmen aller betroffenen Menschen sind überhaupt die wichtigsten Handlungen beim Einführen von Veränderungen. Denn wer weiß schon, wie viele Projekte an den Widerständen innerhalb der Belegschaft scheitern oder gescheitert sind?

Reden ist Gold

Exemplarisch dazu ein kleines Beispiel: In einer Sparkassenfiliale wollte die Leitung einfach nur die Zimmerpflanzen der Mitarbeiter durch einen Innenarchitekten etwas anders anordnen lassen, damit die Filiale nicht wie so ein Dschungel wirkt. Jedoch versäumte man leider, dies auch in einer angemessenen Art und Weise den Mitarbeitern zu kommunizieren.

Was also passierte? Natürlich bekam die Belegschaft irgendwie Wind von der Sache. Die Neuigkeit verbreitete sich per Flurfunk von Mund zu Mund und schon ein paar Tage später waren alle Mitarbeiter davon „überzeugt“, dass ihnen ihre Zimmerpflanzen weggenommen und vernichtet würden. Dies war jedoch nie geplant. Die Pflanzen sollten lediglich etwas harmonischer arrangiert werden.

Am Ende drohte ein Flop dieser scheinbar kleinen Veränderung der Arbeitsumgebung.

Die Sparkassenleitung ruderte zurück und begann, die Mitarbeiter mit in die Planung einzubeziehen. Jetzt endlich konnte der Innenarchitekt die Filiale umgestalten und am Ende waren alle Mitarbeiter mit Ihrer neuen Umgebung äußerst zufrieden.

Hätte die Führung das Projekt von Anfang an richtig kommuniziert, wäre diese Veränderung allerdings auch innerhalb von kürzerer Zeit, mit weniger Aufwand und Aufregung durchgeführt worden.

Veränderungen sind von jeher ein zentraler Teil unserer Umwelt und des Lebens überhaupt. Eine Veränderung bringt aber immer etwas Neues mit sich, etwas Unbekanntes, eine potenzielle Gefahr. Deshalb steht jedem Wechsel auch ein Widerstand, ein Beharren am Status Quo, entgegen.

Wenn jedoch die Chancen einer Veränderung größer scheinen als die Risiken und man nicht nur passiv teilnimmt, sondern aktiv den Wandel mit beeinflussen und gestalten kann, dann wird daraus Fortschritt und Begeisterung.

Moderne Organisationsentwicklung

Genau diesen Ansatz, die Beteiligung und Förderung von Motivation und Eigeninitiative, verfolgt die moderne Organisationsentwicklung.

Es geht um die gezielte Beeinflussung der Beziehungen, Verhaltensweisen und der Einstellung der Mitarbeiter. Ob untereinander, zwischen den Teams oder gegenüber der Unternehmensleitung und dem Unternehmen selbst.

Die enge Bindung an ein humanistisches Menschenbild ist an die Erkenntnis gekoppelt, dass was gut für den Menschen ist, auch gut für das Unternehmen ist. Und im Umkehrschluss: Ein Unternehmen wird langfristig keinen Erfolg haben, wenn es nicht in seine Mitarbeiter, deren Zufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen, investiert.

Die wesentlichen der Merkmale der Organisationsentwicklung sind also:

  • Mittel- bis langfristiger und breit angelegter Ansatz
  • Es basiert auf Erkenntnissen und Methoden der Verhaltenswissenschaften
  • Prozessorientierung
  • Veränderungen werden moderiert und begleitet
  • Es erfolgt Partizipation der Stakeholder (alle betroffenen Mitarbeiter, Führungskräfte, Externe)

Zum Tragen kommt grundsätzlich das oben erwähnte 3-Phasen-Modell von Lewin. Allerdings mit der Gewichtung auf die gezielte Ansprache und Beteiligung der betroffenen Menschen in der Organisation.

Die Ansatzpunkte für eine moderne OE

  1. Anreize schaffen
    • Dies erfolgt beispielsweise über die Gestaltung der Arbeitsaufgaben und auch der Arbeitsumgebung und/oder über die Etablierung neuer Entscheidungsstrukturen.
  2. Förderung der Mitarbeiter
    • Die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter werden gezielt gefördert, durch etwa Weiterbildungsmaßnahmen oder Qualifikationsmanagement. Die Mitarbeiter werden motiviert, wenn sie wissen, dass sie im Unternehmen vorankommen und selbst gestalten können.
  3. Kontrolle
    • Natürlich muss ständig kontrolliert werden, ob und wo es Konfliktpotential im Unternehmen gibt und ob die angewandten Maßnahmen auch erfolgreich sind.
  4. Konsequenzen
    • Die Mitarbeiter müssen aber auch wissen, dass ihre Partizipation auch Verantwortung und Konsequenzen mit sich bringt. Wer sich einbringt, wird auch dafür mit Beförderungen und Weiterbildung belohnt. Bei starken Konflikten hilft vielleicht eine Versetzung. Im äußersten Fall kann es aber auch vorkommen, das zum Wohle der Unternehmenskultur jemand entlassen werden muss.

Fazit

Das Ziel aller Veränderungen in einer Organisation ist es, ein Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen der einzelnen Menschen und einer optimalen Unternehmensperformance zu erreichen.

Wir von proWert-Consulting besitzen hierbei einen Riesenschatz an Know-how bei der Reorganisation. Wir arbeiten prozessorientiert und moderieren fair die Interessen sämtlicher Stakeholder.

Profitieren auch Sie von unseren Erfahrungen beim Change Management und der Organisationsentwicklung!

Menü